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　　或许其他员工也想休带薪年假，但碍于职场氛围一直隐忍。带薪年假的使用本是员工的自由，而在这家公司 “仅婚丧嫁娶可使用” 的内部规定下，依法行使自身权利的员工却被周围人视为 “享受特殊对待”，并遭遇霸凌。被解雇的员工采取法律手段，想必是为了抗议那些霸凌 “依的自己” 的同事，以及对霸凌坐视不理、最终将自己解雇的公司。在这起案例中，实施霸凌的员工也可能面临惩戒处分，公司相当于承担着双重纠纷风险。此外，得知存在特殊对待的其他员工，也可能因不公平感而态度恶化，成为问题员工。

　　需注意的是，判断公平与否完全取决于员工个人的主观感受。因此，即便制度和运营在形式上完备，若员工觉得 “自己受到了不公对待”，这里就会成为滋生不满与不信任的温床。切勿轻视这种感受，认为 “不过是自作多情罢了”。《组织行为学入门（第 2 版）》（开本浩矢 编著）指出：“不重视程序公正（与待遇决定过程相关）的组织，会在不知不觉中面临诸多风险，例如员工对组织产生负面态度、对决策不满、无视规则与流程、生产效率低下等。”这表明，员工能否感受到组织的公正性，对整个组织的生产效率和健康运营有着重大影响。正因如此，上司及经营者必须始终敏锐感知员工所感受到的公平感。

　　工作规则不仅约束员工行为，同样对用人单位具有约束力。在员工看来，“社长也遵守规则的态度”，直接关系到他们能否感受到公平。考虑到公平运营会对员工积极性和职场环境产生积极影响，便能理解工作规则的重要性。根据《劳动基准法》规定，常年雇佣 10 人以上员工的用人单位，有义务制定工作规则并向劳动基准监督署备案。即便员工人数不足 10 人的小规模职场，制定最低限度的规则并明确告知员工，也能加深员工对公司的信任。事实上，有一位员工人数不足 10 人的公司社长反馈，在完善工作规则后，职场氛围发生了巨大变化，“大家都变得干劲十足了”。

　　再为大家介绍一个案例：某天早会，社长以业绩下滑为由，宣布全体员工薪资下调一定金额。当所有人垂头丧气地走出早会会场时，一名员工低声嘟囔了一句：“社长把自己的进口车卖了不就行了。”从这句话中，能读出员工的真实想法：“社长没有承担任何损失”“自己不率先承担责任，反而先削减员工工资，实在无法接受”。当时社长是否相应减少了自身的高管报酬，不得而知。并非要求公司公开到财务报表那般细致，但这个案例深刻体现了：员工会通过观察公司及社长的各类行为，来判断是否接受公司的决策。

　　“我们都没假休，社长却在海外旅行”—— 产生这样的烦闷情绪也情有可原。既然是社长，出国旅行、乘坐高档进口车都无可厚非，这本身并不是什么坏事。但不妨换位思考一下，这些行为在员工眼中会是怎样的观感。有一位社长，即便周围人都说 “您是社长，应该坐更好的车才对”，他却特意选择乘坐国产车。问及原因，他表示：“为了避免员工产生‘只有社长过得好……’的想法。”也就是说，这是为了不招致员工不必要的反感。员工是公司最宝贵的财富，如果失去了员工的人心，想要提升业绩就会难上加难，这位社长大概是出于这样的考量吧。

　　员工大多是在怀揣着各种大小不满的状态下工作的，而长期被不满情绪困扰，不仅会导致工作表现下滑，还会成为离职的导火索。日本厚生劳动省发布的《令和 5 年雇佣动向调查结果概况》显示，跳槽入职者离职前一份工作的个人原因中，排名靠前的包括 “劳动时间、休息日等劳动条件恶劣”“职场人际关系不佳”“对公司未来感到不安”“工资等收入偏低” 等。这与前述的不满排行榜存在诸多共性，可见不满情绪确实会转化为实际的离职理由。

　　那么，为什么员工即便心存不满，也选择沉默不语呢？有一项有趣的调查解答了这个疑问。《离职过程中劳动者的心理 —— 基于认知任务分析的访谈调查》指出了员工的无力感：“劳动者倾向于在未向雇主表达自身诉求、未积极询问原因并寻求调整的情况下离职…… 其背后的原因是，他们认为即便与雇主沟通，情况也不会有任何改变。”也就是说，员工选择默默辞职的核心原因，是内心深处强烈的无力感 ——“说了也白说，根本不会有任何改变”。

　　有一项调查显示，社长与员工对同一件事的看法存在差异。在一项针对社长的问卷调查中，当问及修改工作规则时（按规定本应听取员工代表意见），结果显示：企业规模越小，越倾向于 “未制定意见征集文件”。而在被问到 “你认为有多少比例的员工能够理解并接受” 时，社长们给出的平均认可度超过了 80%。对于这一结果，调查报告评价称 “体现了（社长们）过高的自我评价”。虽然这是稍早的数据，如今听取员工意见的比例应该已经有所提升，但仍有部分公司保留着由社长指定员工代表的惯例吧。